一个人、一个企业、一个国家应该有自己的梦想。中国梦就是国家富强、民族振兴、人民幸福的梦，出版中国梦就是出版强国的梦，而中国出版集团的梦想就是实现“三化目标”，建成国际著名出版集团。
这个梦想，不是脱离国情的虚空幻想，不是脱离中国出版集团团情的好高骛远，更不是脱离集团广大人心的乌托邦。这个梦想，应该随中国梦的大局而起，因集团发展的走势而为，在集团全体员工长期共同的奋斗中梦想成真。这个梦想，是集团历史的梦，更是现实的梦；是集团“六大战略”的指向，更是集团各方人心的所向；是集团发展的梦，更是人人出彩的梦；是造就集团造福员工的梦，更是成就人才从而成就集团的梦。它是理性的，更是需要实干的，需要坚持不懈、百折不挠、脚踏实地、艰苦努力才能实现的奋斗目标。正像哈佛的一条校训所言：此刻打盹，你将做梦；此刻学习，你将圆梦。就集团现在的发展状况看，我们可以说，此刻无为，只能做梦；持续创新，终将圆梦。
要实现我们的梦想，必须加大创新的力度。内容创新是我们主业的主题，是我们产业的主线，是我们所有创新的主旋律。内容创新涉及指导思想和思路，涉及战略定位和目标，关联着资源、人才、营销、业态、资金、结构、组织、品牌、指标、机制等十个方面的重大问题。推进内容创新，既要立足内容，又要跳出内容；既要抓住关键，又要统筹兼顾；既要抓有形，也要抓无形；既要抓战略，更要抓实招。
把握好六个重要关系
第一，内容创新与弘扬导向的关系。
我们对导向应该有更加积极、更加丰富的理解。导向不仅是出版工作的底线，也是内容创新的富矿；不仅是集团的生命线，也是企业的发展线；不仅有政治、思想、时代的导向，也有文化、审美、情趣、生活等导向。文以载道的重要内涵就是，通过正确导向教育人民，引导社会，促进发展。创新要有遵循、有原则、有意义、有品位，这就需要正确的导向；导向要生动、要活泼、要吸引人、要感化人，这就需要内容的创新。内容创新服务并丰富着正确导向，正确导向影响并为内容创新提供着深广的思想和精神资源。
第二，内容创新与商业运作的关系。
这两者并不天然对立，只重内容创新，不求商业运作，内容创新的效益难以最大发挥；只求商业运作，不重内容创新，文化品质很容易稀释甚至丢失。
我们要学会用商业的方式策划选题、加工产品、拓展市场和打造品牌。商以传道的重要标志就是，通过商业运作，让更多的精品力作和文化经典广为人知、广泛传诵，进而以书立人、以文化人。
第三，内容创新与历史传承的关系。
这对关系的本质是“扬弃”，继承中与时俱进，守正中创新发展。在中华文化传统和我们自己的出版传统中，一个重要的法宝其实就是与时俱进，创新和守正一样是我们光荣传统的真谛。创新弘道的重要表现就是，既要传承历史使命和光荣传统，更要肩负时代重托和社会责任；既要盘活存量资源，更要做大增量规模；既要让文化传统弘扬光大，更要让创新精神转化成产业发展的不竭动力。
第四，内容创新与规模扩张的关系。
对文化企业来说，扩张需要创新，创新指向扩张，而扩张说到底是为了扩大文化影响力。盲目扩大规模不是我们的选择，但有效的规模扩张则是企业化的基本取向。具备有效的规模才能占据市场，这种规模的体量越大，市场份额就越多，就越能长期赢得市场。我们既要重视品种规模，更要重视单品规模；既要重视销售规模，更要重视利润规模；既要重视经济规模，更要重视文化规模。
第五，内容创新与业态更新的关系。
忧则变，变则通，通则久。出版业在新技术的影响下，正在发生持续不断、层出不穷的变化，但我们坚定地认为：持续不断的内容创新才是出版业永恒的主题。无论未来出版呈现出怎样的业态，优质内容始终是出版之魂，其他种种终究是体，真正的出版人永远都是优质内容的提供商与服务商。我们要努力实现出版业态的更新，但切不能因此而模糊内容创新这个主题。
第六，立足内容与跳出内容的关系。
立足内容，就是要立足内容的思想性和价值观、内容资源的巩固和挖掘、内容的创意和创新、内容的品质和品位、内容的广度和深度；跳出内容，就是要跳到时代大潮大局之中，跳到市场的走向和需求之中，跳到体制、机制、科技、人才、资本这些生产和管理要素之中，促进内容与时代、与市场、与上述要素的融合。我们既要创新选题策划、生产加工、营销推广，也要创新与内容生产相关的各种机制，加快内容传播的数字化、国际化进程，探索内容与相关行业、相关产业的融合，从而不断释放公司、组织和个人的能量，让内容创新从内到外获得不竭的源泉与持续的动力。
主业发展“创新十策”
第一策：扎实推进“资源拓展计划”。
作者是出版最重要的资源，渠道是传播最重要的手段，读者是实现“双效”最重要的终端。拥有了高端作者，就站到了竞争高端；拥有了有效渠道，就掌握了广阔市场；拥有了广泛读者，就赢得了文化传播。我们要敬重作者、维护渠道、关心读者；要坚守存量资源，拓展增量资源；要打造集团合力，改变攻守态势；要打好资源的保卫战和攻坚战，看家护院，开疆拓土，抢占资源竞争的高地。
一是实施“重点作者拓展计划”。我们要遴选不同领域的学科带头人，包括著名学者和新锐作者，有针对性地通过文化联谊、平台共建、股份合作、买断著作权、建立工作室、签订长期协议、提供优质服务等多种形式，聚集一批重点作者。特别要维护好、开发好重点作者的整体版权，开展多语种、多样化的版权营销，进行多载体、多形态、立体化的增值开发。
二是实施“重点经销商拓展计划”。我们要在全国重点市场、潜在市场遴选有实力、有品牌、有信誉的实体渠道商和网络渠道商，通过市场奖励、兼并重组、建立战略联盟、重点产品优先投放等方式，培育一批重点经销商，拓宽做实有效渠道。三是实施“荣誉读者拓展计划”。我们要在行业专家、政府领导、各界明星、国际名人和大众读者中遴选一批批人文素养深厚、公众影响较大、亲密度较高的优秀读者，通过精品推荐、定制阅读、价格优惠、书友沙龙等方式，积聚一批荣誉读者，或转化为重要作者，或通过他们的社会影响扩大新读者，提升传播能力。
第二策：扎实推进“百名优秀编辑人才计划”。
编辑决定产品，产品决定市场，市场决定“双效”。要尊重各类各层编辑的创造性劳动，尤其要重视对编辑策划能力的培养。这是一种点石成金的能力，是内容创新的发动机，是出版企业的重要生产力。
一是造就百名优秀编辑。要在3～5年内，通过公平遴选、重点培养、动态调整等多种手段，努力造就100名思想导向正确、文化情怀深厚、市场眼光敏锐、职业品质优秀的编辑。其中，要重点培养一批创新思维活跃、选题视野开阔、精于市场运作的策划编辑。同时，也要注意培养一定数量的具有冷思维、冷眼光，坐得住冷板凳，专注于精品力作、扛鼎之作的“三冷”编辑，以“养士”的办法，让他们更有条件重思想、忌浮华，重学术、耐寂寞，重文化、轻炒作，重宏观、略琐务，重积累、避跟风。二是创新人才培养机制。我们要发挥导师制、专题培训、编辑沙龙、技能竞赛的“知识充电”作用，构建学习型创新团队；要鼓励中青年骨干人才在职坚持继续教育学习，将特别优秀人才送到国外实习培训。集团将在今年5月份启动境内外、多批次、各类型的骨干编辑培训计划，并逐渐形成常态机制。三是创新人才激励机制。有条件的单位要推广首席编辑制和骨干编辑工作室制，搭建“海阔凭鱼跃、天高任鸟飞”的创新平台。对于优秀人才，尝试实施文化津贴、学术休假、带薪考察、“岗位特区”、“薪酬特区”等倾斜政策，积极稳妥地探索智力入股、期权激励、个人项目持股等激励方式。
第三策：扎实推进“百名优秀营销人才计划”。
营销决定市场份额，进而影响到产品活力与企业命运。营销工作贯穿于出版全流程，渗透在出版各细节。我们要根据网络化、数据化、互动化的时代特点，全面创新营销模式，提高精细化、立体化营销水平。
一是培养百名优秀营销人才。要在3～5年内，遴选和培养100名吃苦耐劳、作风严谨、能打硬仗，具有较强的市场开拓能力、渠道创新能力、及时回款能力的营销人才。二是创新营销渠道。进一步夯实传统渠道，特别要扩展二三线城市的实体渠道，做大网络渠道，做强农家书屋、政府采购、系统发行等多种专有渠道，提高利用APP、手机、微信、微博、网络社区、移动互联等新兴媒体营销的能力。三是加强营销统筹。集团要加快建设顺义物流发行基地，尽早形成统一的物流和信息流；以“中版好书榜”、经销商大会、重点书展等营销平台，提高重点产品的市场知名度和覆盖率。我们要科学确定造货、发货和备货的比例，密切关注在途商品动态，建立监控预警机制，努力降低退货率，合理控制库存规模。
第四策：扎实推进“百名数字化国际化人才计划”。
数字化是出版业发展的未来方向，代表新兴业态；国际化是企业发展的光明愿景，代表新兴市场。在新的产业形势下，数字化和国际化互为支撑，既是内容创新的双雄，又是主业腾飞的两翼。
一是培养百名数字化国际化人才。加大数字化人才的培养引进力度，培养一批精于出版、娴于技术、长于运营的数字出版人才；加大版权经理、外向型编辑和文化贸易人才的培养引进力度，培养一批具有国际视野、创新精神、开拓能力并精通外语的国际化人才。二是加速数字化转型。建设集团数字资源总库，优化数字出版盈利模式。加快推进大佳网、大众、国际、音乐、工具书、语联网和ERP管理等七个平台建设，努力实现数字化内容的聚集、传播、交易和服务功能，推动产业转型升级。三是开拓国际市场。加强文学、艺术、人文、对外汉语等门类的外向型产品线建设，打造更多国际知名产品；加强与海外重点渠道的战略合作，加快海外分支机构建设，适时推进海外兼并重组，深化欧美传统市场，开拓新兴国家和非洲市场，壮大周边区域市场。四是加强数字化与国际化协调互动。以重点数字产品打通国际渠道、国际市场，以国际资源提升数字运营水平、运营效益。抓住当今世界数字化与全球化的历史新机遇，推动集团现代化与国际化建设。
第五策：扎实推进“三重资金扶持计划”。
重点团队是集团兴业之基，重点板块是主业壮大之本，重点项目是产品建设之魂。在资源配置上，我们要有所为有所不为，坚持以重点团队带动普通团队、以重点板块带动一般板块、以重点项目带动常规项目，促进集团出版主业的结构性增长。
一是实施“三重资金扶持计划”。要加大“重点团队、重点板块、重点项目”的资金扶持力度。集团专项出版资金将主要投放于畅销潜质好、再版能力强的重点板块、重点图书和核心产品。提高各类国家出版基金项目的申报质量，主要用于重点团队具有全局性、带动性的标志性项目和创新工程。鼓励在重大项目和畅销书等运作中，按照风险共担、收益共享的原则，积极引进风险投资、私募基金、版权抵押贷款、文化产业基金，逐步形成多元投资、分类扶持的投入体系。二是完善项目研发机制。我们要建立学术项目研发论证机构，它的基本功能一要研究国家大势、时代走向、社会热点和读者心理，开发新项目，提高项目设计的前瞻性、科学性和可实现性；二要论证成型项目，提倡匿名评审，最大限度地减少“人情稿”、“关系稿”和一般“课题稿”，使有限的生产资源向重点项目积聚。三是加强重点项目管理。集团要建立重点项目库，推行重点项目公开竞标，实行项目负责人制度，加强资源统筹和动态管理，强化绩效评估和追踪问责，确保项目执行有力、成效显著，发挥重点带动作用。
第六策：扎实推进“产品线评估激励计划”。
产品线建设，蕴含着专业化能力和品牌经营水平，体现着产品质量和出版结构，决定着市场格局和出版方向。我们要改善宏观调控，完善微观运行，更好地发挥产品线的方向引领作用和结构优化作用。
一是优化产品线布局。集团要在现有产品线基础上，根据我们的资源禀赋、专业优势和成长能力，不断优化产品线布局。既要继续扩大文学、历史、古籍、音乐、美术、百科、教辅、工具书等传统一级产品线的全国领先优势，也要逐步培育壮大政治、财经、管理、法律、少儿、传记、科技等新兴产品线的市场竞争地位；既要巩固现有教材的市场份额，更要推进教育资源整合，做开教育出版。二是加强运营支持。我们要加大自身承担的各级产品线的培育扶持力度，将重要资源、重大资金、重点项目向其倾斜，精耕细作，不断提升专业化生产能力。三是建立评估激励机制。集团每年要对各有关单位产品线建设水平进行考核评估，对市场贡献率较大的单位予以表彰嘉奖。
第七策：扎实推进“组织再造计划”。
组织再造是企业激发创新活力的重要手段，也是推动集体创新的先导力量。组织再造的目的是解放生产力，关键是释放创新能量。
一是推动扁平化管理。近些年集团部分单位积极试点内部组织变革，积累了一些成功经验。对此，我们要因地制宜、实事求是，不搞一刀切。有条件的单位可进一步探索分社制、事业部制、副牌实体化、期刊独立法人化，在总体可控的前提下，赋予二级实体独立运营的责、权、利，激发微观主体的创新能力。二是明确两级职责。我们要围绕着战略规划、产品布局、重要投资、年度考核等方面，建立健全二级法人管理办法；二级实体应主要负责产品研发、团队管理、市场推广、品牌建设和经济增长。三是加强流程管理。我们要推动流程再造，尽快实现ERP管理，贯通编、印、发、财各环节的信息，缩短生产周期，改善生产质量，提高生产效率。
第八策：扎实推进“品牌扩张计划”。
品牌经营的基础是维护品牌美誉度，重点是提升品牌价值，主要是开展“五跨”运营，目标是锁定规模有效扩张。
一是推动“五跨”经营。集团公司要加强“老字号”“人字牌”“国字头”的品牌规划，鼓励开展“五跨”经营，加大政策、资源、资金、项目的扶持力度；各子公司要加大品牌激活、品牌创新、品牌延伸、品牌兼并、品牌投资力度，积极探索品牌价值链营销、品牌跨界融合，释放品牌集群效应，扩大有效生产规模，进而实现品牌有效扩张。二是完善合作机制。要按照“以我为主、共谋双赢、共同发展”的原则，积极稳妥地与优质民营文化企业开展项目合作、渠道合作、兼并重组，既完善产品和营销结构，增强竞争活力，又有效管控风险，防止“空壳化”和“品牌泛化”，坚决杜绝体外循环，牢牢掌握出版经营主动权。
第九策：扎实推进“指标管控计划”。
指标体系是检验内容创新成效的试金石，是进行内容创新的着力点。我们要建立一套科学的内容创新指标体系，明确内容创新的具体目标，完善内容创新的评估机制，提高内容创新的整体质量。
一是明确内容创新考核指标。在3～5年内，集团在全国图书零售市场占有率要努力“进8争10”，出书品种年递增不低于5%，出版营业收入总额及利润总额年递增不低于10%，退货率低于15%，当年10万册以上新书不低于10种，入选国家级大型项目、获奖项目、“走出去”项目的总量继续保持全国第一。二是完善“双效”业绩考核指标。细化考核评价指标，加大内容创新指标与“双效”俱佳的图书及项目的考核权重，注重刚性和弹性、分类和分层、整体与局部的有机统一。三是明确资金投入指标。集团对重点出版项目的资金投入每年不低于2000万元，并保持适当力度的增长；其他各类专项资金的投入也要力争实现逐年增长。
第十策：扎实推进“机制创新计划”。
上述九个方面的计划都贯穿着机制创新的主线。我们既要学会“弹钢琴”，更要善于抓“牛鼻子”。抓住了机制创新，就抓住了内容创新的关键，就抓住了它的“牛鼻子”。
一是构建机制创新系统。我们的“机制创新计划”包括人才选拔、人才培养、分配激励、项目论证、生产经营、市场营销、资金投入、规模扩张、结构优化、业态升级和指标考核等机制。其中最核心的，一是用人机制，二是分配机制。集团近期将出台专门的改革意见，以带动促进各种机制的创新。二是营造机制创新氛围。机制创新必然涉及原有秩序的调整与重构，必然触及一些旧有的习惯和格局。我们既要大胆改革，又要善于改革；要善于舆论先行，转变观念，大力营造鼓励机制创新的企业文化氛围；要善于一个阶段抓住一两个重点，带动一般和局部，循序渐进，分段操作；要善于把握改革的有效性，看准创新的红利，兼顾好全局利益和局部利益、长期利益和当前利益。
以上“十策”，人才是核心，资源是关键，机制是主线。这三条是“十策”中的主策、要策。我们要根据自身实际，因时、因地制宜，因人、因事制宜，科学安排各项工作的轻重缓急，扎实有效地推进内容创新战略，逐步形成具有中国出版集团特色的内容创新体系。